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     眼下不少企业或工厂正在或意欲实施计件工资制,为使更多的工厂或企业合理有效的执行计件工资制,本篇一一解析其含义/特点/局限性/实施条件及类型,以及实施过程中可能遇到的问题点及注意事项,以便你或你所在的工厂或企业再结合你的工厂整体实情, 制定针对性的实施细节及管理方案。 
一、计件工资制的含义 
计件工资是根据劳动者生产的合格产品的数量或完成的作业量，按预先规定的计件单价支付给劳动者劳动报酬的一种工资形式。它包括：
  1．实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资； 
2．按工作任务包干方法支付给个人的工资； 
3．按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。
 4．计件工资的计算公式是：工资数额=计件单价×合格产品数量 

二、计件工资的特点 

1．  能够从劳动成果上准确反映出劳动者实际付出的劳动量，并按体现劳动量的劳动成果计酬，不但劳动激励性强，而且使人们感到公平；
 2．同计时工资相比，它不仅能反映不同等级的工人之间的劳动差别，而且能够反映同等级工人之间的劳动差别，即使同等级的工人，由于所生产合格产品的数量、质量不同，所得到的工资收入也就有所不同； 
3．由于产量与工资直接相联，所以能够促进工人经常改进工作方法，提高技术水平和劳动熟练程度，提高工时利用率，增加产品数量； 

 4．易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其工资支出； 

5．促进企业改善管理制度，提高管理水平。 

三、计件工资制的局限性 

1．易出现片面追求产品数量，而忽视产品质量、消耗定额、安全和不注意爱护机器设备的偏向； 
2．因管理或技术改造而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难，若不提高定额，会增加产品成本，若提高定额，会引起不满； 
3．因追求收入会使工人工作过度紧张，有碍健康； 
 4．在企业以利润最大化为目标时，容易导致对计件制的滥用，使“计时工资成了延长劳动时间和降低工资的手段” 

 5．计件工资制本身不能反映物价的变化。在物价上涨时期，若没有其他措施对物价进行补偿，尽管劳动生产率没有提高，也必须调整计件单价。 

四、计件工资的类型 

1．  直接无限计件工资制——上不封顶，同一单价计酬； 
2．直接有限计件工资制——在劳动定额内按计件单价支付，对超额部分进行限制，采用“封顶”的计件工资； 
3．累进计件工资制——在劳动定额内按计件单价计发工资，超额部分在原单价基础上累进单价计发工资，超额越多，单价提高； 
 4．超额计件工资制——在劳动定额内，按计时发给标准工资，超额部分发给计件工资； 
 5．按质分等计件工资制——根据产品的不同质量，规定不同的计件单价发工资；
6．包工工资制——把生产任务包给个人或班组，如按期完成，发给包工工资，类似于集体计件工资； 
 7．间接计件工资制——二线工人和从事辅助性工作的工人，按一线工人完成的产量进行折算计件发给工资； 

  8．最终产品计件工资制——以整个企业或班组为单位，以最终产品计数的计件工资制。 

五、实行计件工资制的条件及法规要求： 
合理的计件工资制，必须在具有一定管理水平基础的企业中实行。其主要条件是： 
（１） 员工的生产成果能够直接统计计量。 
（２） 企业的生产任务饱满，原材料供应和产品销售比较正常，能源供应有保证，产品属于批量生产而不是单件小批生产。 
（３） 有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织。 
（４） 有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保证员工能够完成和超额完成自己的劳动定额，有定期修订劳动定额的制度。 
实行全日制计件工资制的企业，劳动者在8小时法定标准日工作时间内所得的工资不得低于当地最低月工资标准除以20.92天的标准。因生产、经营需要安排劳动者在法定工作时间以外提供劳动的，企业应按《劳动法》的规定支付加班加点工资。在支付加班加点工资时，应分别按照不低于其标准工作时间计件单价的150%、200%、300%支付其工资。实行综合计算工时工作制的企业，其综合计算工作时间超过法定标准工作时间的部分，应视为延长工作时间按计件单价的150%支付工资。法定节假日（元旦、春节、清明、中秋、国际劳动节、国庆节）安排劳动者工作的，无论实行何种工时制，都应当按300%的标准支付其工资。 
六、计件工资与计时工资的区别 
计件工资是从计时工资转化而来的，由于计件工资的计件单价是根据计时工资标准计算的，因此计时工资和计件工资在本质没有区别，它们之间的不同表现在：
 1．计算原理不同：计时工资的计算原理是将员工的出勤或视同出勤天数和规定的计时工资标准或计时工资比例相乘，计算员工工资；计件工资的计算原理是用员工已完成的，经检验合格或视同合格的工作量，乘以事先确定的计件单价来计算员工工资； 
 2．计量依据不同：计时工资是以一定质量的劳动的延续时间为计量工资的依据，计件工资是以一定时间内所凝结成的产品数量为计量工资的依据； 
3．计量方式不同：计时工资是在劳动开始前就决定了的，计件工资是在劳动完成以后才确定的； 
 4．作用不同：计件工资能够更准确地反映劳动者实际付出的劳动量，反映同等级劳动者之间以及劳动者本人不同时期的劳动差别。 


要想实施“计件工资制”,首先需要做好以下几项工作：  
  1．由财务部与各有关部门(主要指生产/品质/工程)协调配合，负责组织计件工资制的实施工作。要对有关人员进行业务培训，并向全体员工宣讲实行计件工资的目的、意义，以取得生产员工的支持。  
2．加强工厂或企业基础管理工作，建立健全各项规章制度。在生产组织方面要完善材料的保管、发放、运输制度；在劳动组织方面，要完善编制定员制度；在管理制度方面，要完善劳动定额管理制度、原材料的消耗定额管理制度和收发保存制度，各种原始记录和统计制度，质量检验制度，设备保养与检查制度，以及安全操作规程、工艺规程的管理等。在生产条件和技术、设备水平发生重大变化时，要及时修订各项定额标准，建立定期检查和修订定额的制度。  
 3．制定计件工资细则，内容包括：实行计件工资制的意义、计件工资的形式、实行计件工资的范围以及工资支付办法等，并将实施细则交由员工讨论，做到人人明白，心中有数。  
实行计件工资制还应该注意以下几个问题(在计件工资方式下最难的是工序价格的认定和分工)：  
1．实行计件工资制要与整顿企业，改进企业经营管理相结合。通过实行计件工资制，促进企业改善经营管理，达到优质、高产、低耗、安全，全面提高经济效益的目标。实行计件工资必须具备一定的条件，不能不顾客观条件，盲目推行，把计件工资单纯作为提高员工收入的一种手段。  
  2．实行计件工资制要把好质量关。如果计件的办法制定得不周密，很容易出现重数量、轻质量、重产值、轻节约的弊病。因此，在制定计件办法时，一定要把数量和质量结合起来考虑，定出切实可行的指标。同时要把好成本关，就是在计件工资办法中要把降低成本的因素考虑进去，鼓励工人合理利用原材料，节约动力，降低消耗，降低成本，增加收益。特别是要注意控制单位产品成本中的工资含量，并在实施过程中，经常进行检查分析，及时采取措施。  
  3．实行计件工资，牵涉到每个员工的切身利益，情况复杂，一定要做好思想政治工作，教育员工树立质量第一的思想，坚持安全文明生产，遵守工艺操作规程。同时，要处理好企业内部各类人员之间的工资关系，以免造成矛盾，影响生产。  
   在日常工作中，相关管理职员要经常深入现场了解情况、解决问题，会同有关部门人员检查、分析工人完成定额、产品质量、原材料消耗的情况，及时总结和改进计件工资工作，使其不断完善，以取得较好的经济效果，并逐步增加职工的工资收入。  
附---某公司的计件制实行及改革措施 
A公司原先采用的生产工人计件工资制度与传统做法并无不同，即年初由财务部门确定各工序工人的工资率，按照该工人扣除废次品的实际产量发放计件工资。这种制度意在鼓励工人提高产量以满足旺盛的市场需求，同时有效降低单位产品的固定性费用，赢得低成本的竞争优势。但在这一制度的实施过程中，公司发现由于在同一条流水线上各工序工人的生产效率存在着差异，低效率工人跟不上高效率工人的生产速度，经常出现生产线阻塞的情况。其次，计件工资使工人盲目追求高产量，产品次品率大幅提高。再次，由于质检部门采取了废次品在哪个环节产生、就从哪个环节工人产出中扣除的方式计算产量，而不追究前溯工序工人的责任，由此，在统计产量时，各生产小组往往会与质检部门发生争执。此外，高效率工人的产量受到流水线上其他工序工人生产速度的影响，实际上没能有效地提高他们的工资收入，这样既打击了他们的生产积极性，又没能达成原计件工资制想提高产量的初衷。 
针对以上问题，A公司对其生产小组进行了重新组合，做法如下：生产部门按照工人的历史平均日产量记录将他们分为高效率、中效率、低效率三类（分别称为A、B、C类），并在各类工人内部计算各工序工人的平均产量，以确定不同工序生产小组的最佳人数；然后在各类工人内部实行自由组合，按各工序成立新的生产小组，并选出组长。 
在此基础上，公司进行了计件工资制度的改革。先由财务部门每年未根据以往产品成本中的人工费用确定下一年度单位产品的目标工资率，然后召集每条生产线上的生产小组组长开会，对该条生产线单位产品的总目标工资率进行分割。若以上协商结果使得该生产线各工序工人工资率之和大于财务部门事先制定的目标工资率，则削减那些申报数超过自己历史工资率水平的生产小组的工资率，以确保目标工资率的实现。在协商各自计件工资率的会议上，生产小组和质检部门同时协商确定废次品责任的归属，事先详细约定某种特定情形下的废次品责任人。 
在实际生产过程中，质检员在每一道工序之后立即对产品质量进行检查，并根据上述约定确认责任人，并将废次品从其产量中扣除。这种责任归属的确认按照可控性原则进行。 
A公司新的小组管理和计件工资制度具有以下三个特点： 
第一，对由A、B、C三类工人组成的生产线要求相同的单位产品目标工资率，然后在各生产线内部由生产小组组长对各自工资率进行协商，在各生产小组组长谈判能力差异不大的情况下，不同生产线上相同工种工人的工资率实际相差不大。因此，不同效率工人的收入差距主要来源于他们生产能力（包括产量和质量两方面）的差异。并且，将具有相似生产能力的工人组合在一起，使得生产线上各生产小组的工作效率相互匹配，高效率工人的工作不会受到前后工序工人生产效率太大的影响。同时，公司对A、B、C三类工人实施了不同的奖金计划，对效率较高的A类工人发放高额年终奖金，促使公司全体工人自发地开展生产竞赛，促进了生产工人整体效率的提高。 
第二，公司财务部门将单位产品目标工资率设定为一个范围，而非简单的一个数值。这避免了各小组为争得最后的谈判空间而进行马拉松式的谈判，从而有利于工资车协商的顺利进行。 
第三，在实际生产过程开始之前，即由生产活动的参与者进行协商，明确废次品责任归属。这不仅有利于促进生产工人提高产品质量，还避免了事后各生产小组与质检部门的争执。 
A公司小组管理和计件工资制度改革的实质是把决定工人收入的两大因素，即工资率和产量（包含质量因素）都交由生产小组去决定，将企业业绩同工人收入直接挂钩，取得了良好的实施效果。首先，当生产管理部门发现某一小组的统效每况愈下时，他们就设法参考该类工人最佳小组的成绩，订立一个产量标准，敦促落后的小组迎头赶上。这有效地促成了各小组之间工作上的竞争，在小组内部培养起互助的精神，提高了工作的效率。其次，将生产监督由小组外转移至小组内进行，大大减少了生产管理人员的工作量，公司的生产管理部门（包括监督和质检）因此由38人削减到21人。更重要的是，由于实行了新的小组管理制度，有效地协调了各个工序生产的进度，产品产量和质量同步提高。 
由于我国目前仍有许多企业采用科林公司改革前的计件工资制度，因此，其改革后的做法具有广泛的借鉴意义。我们认为，A公司计件工资制度的思想不仅仅适用于流水线作业的生产活动，还普遍适用于其他需要协作的经营活动，如技术开发项目组协作、销售协作等。可以说，存在协作基础的经营活动都可适用A公司改革后的计件工资制的思想。 
各企业在采用该计件工资制时，必须注意以下两个方面的内容： 
第一，在协商过程中必须合理地确定各小组工资率水平。计件工资率的确定并不是简单的事，它必须综合考虑各工序工艺的复杂程序以及影响产量的各种因素，才能为各小组成员所接受。我们认为，在某一生产线上，工资率协商的结果应使各工序最优秀的20％工人的计件工资总额大致相等，这样做有助于促进高效率工人的工作积极性，推动工人整体工作效率的提高。 


第二，该种计件工资制度只有结合科学的小组管理才能切实有效地发挥作用，因此在企业实践中必须结合企业实际情况进行生产小组的构建和整改。在整改过程中，企业的经营管理人员必须认识到每条生产线的生产速度是由其效率最低的生产小组决定的，因此必须将生产效率较高的工人组合在一起，实现“强强联合”，从而提高生产能力利用率。若企业面临的市场需求较为旺盛，则企业经营管理层无需对产量作出限制；若企业处于竞争性强的行业，则企业管理当局仍采根据企业整体产销计划确定各条生产线的产量限额，同时辅以必要的奖励计划，避免对高效率工人生产积极性的打击。 
A公司的计件工资制度给我们带来了如下的启示： 
第一，合理放权有助于理顺企业内部关系，提高管理水平。传统完全集权式的管理模式在企业扩张至一定规模时会产生许多问题，最具典型意义的是由于信息不对称所导致的内部控制盲点。若企业管理当局恰当借鉴本例中小组管理的思想，适当采用分权模式，对某些问题仅仅制定相应的原则和目标，具体操作等交由基层人员决定。这样不仅可以使最终确立的标准有可操作性，又可以将监督、控制难题内化于小组管理解决。 
第二，前后相继协作活动的业绩评价，要合理区分责任区间，并通过一定的方式（如高级管理层调查或基层协商等）明确责任归属，将评价的标准予以制度化。当企业经营方式发生变化时，管理当局必须针对新的情况，制定相应的新的制度，以便更合理地协调企业各方关系，塑造良好的文化氛围，提高企业运作的效率。